“Lo que no se mide, no se puede mejorar”

Rodolfo Omar Romano / www.vidapositiva.com

Para Peter Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer eficientemente algo que no debería haberse hecho”.

El desperdicio de esfuerzo, en muchas ocasiones, tal vez la mayoría, realizado con la mejor de la intenciones, hace mucho daño a los proyectos en desarrollo.

Querer avanzar demasiado deprisa, desarrollando nuevas funcionalidades cuando hay otras que todavía no están maduras y que dependen entre sí, querer abarcar más de lo que se puede, trabajar con demasiadas hipótesis no validadas. Todo ello es susceptible y, de manera muy probable, de generar desperdicio.

Y no se trata de falta de interés, esfuerzo o competencia, sino de no saber administrar adecuadamente los tiempos, de no priorizar bien y de no saber decir que no.

Para Peter Drucker: “El emprendedor siempre busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad”, es curioso, porque precisamente es ese cambio el que asusta a la mayor parte de los gestores.

Peter Drucker

Asusta porque en la situación actual se sientes cómodos, se encuentran en su zona de seguridad, y eso es así, por mucho que los números empiecen a indicar que si se sigue actuando de la misma manera, la organización se va a ver más y más perjudicada.

La solución no es esperar a que amaine el temporal porque con independencia del contexto económico en el que nos encontremos, las condiciones, las reglas del juego varían: aparecen nuevas necesidades por parte de los consumidores, surge nueva competencia perfectamente adaptada al contexto actual (y con capacidad de poder adaptarse a cambio) a la que hay que sumar a la competencia tradicional que ha sabido reaccionar y ajustarse a la nueva situación.

Porque como también decía Peter Drucker: “La única cosa que sabemos sobre el futuro es que será diferente”.

Ante esa situación, no resulta recomendable centrarse en un negocio, cliente o producto exitoso, es decir, sí, sácale todo el partido que puedas pero no te olvides que si no sigues trabajando en innovación, en entender qué quiere el mercado y si tu organización no está estructurada para adaptarse al cambio que, sin duda, aparecerá, todo lo que hoy es ventaja, mañana no te servirá para nada.

El directivo, de cualquier tipo de organización, ha de conocer el estado de ciertos parámetros clave para planificar, establecer objetivos, controlar resultados, tomar decisiones.

En definitiva, para llevar a cabo la función directiva es necesario medir.

Lo que no se mide, no se puede gestionar. La ausencia de sistemas de información compuestos por indicadores relevantes está muy generalizada.

Y es que es difícil, si no imposible, tomar decisiones correctas sin información relevante y sistematizada.

  • ¿Cómo saber el personal necesario para que una unidad administrativa desempeñe sus funciones con eficacia y eficiencia si no se dispone de información completa sobre su producción?
  • ¿Cómo determinar su productividad sin datos suficientes?
  • ¿Y la calidad de sus servicios?
  • ¿Cómo planificamos si no conocemos el estado actual de la organización?

Tal vez un primer paso para gestionar adecuadamente nuestras organizaciones sea reconocer la importancia de la medición y establecer indicadores, compilarlos en sistemas de información y, a partir de ahí, tomar decisiones. Y es que lo que no se mide, no se puede gestionar. Así de sencillo.

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